至少有8位朋友托我买华为的手机Mate7,但华为手机的产品总监告知,他暂时也拿不到货,毫不夸张的说,这款华为Ascend Mate7才是今年秋天最为畅销的机型,超过苹果公司的iPhone6及Plus。

华为Mate7大卖,却在笔者意料中。

这十几年笔者一直研究华为成功的原因,这些可以写成几本书了。笔者经常和华为打交道,给华为讲课,和华为人聊天,听华为朋友说,我一些观点,他们做成简报,报给任老板,他也非常认同的。华为成功的精髓是什么?我想无非是三点:

1解决了评价机制,能者上、庸者下

华为

以前在华为,工号20000之前的,被称为是公司内的“贵族”,享有职位与年资上的特权。为此,华为分别在1996年与2007年,由董事长孙亚芳 及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动,两次涉及的人数都将近七千人,目的是促进新陈代谢,让一批更年轻、更有能力的人上来,担当与其绩效相符的 职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境,它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过,而华为不是。

一个企业,最怕的是评价机制失衡,我们以前经常说的大锅饭,企业如此,必然人心涣散,竞争乏力,难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里,不 是在墙上,不是在档案中,而是在公司整个管理的血液里,能者上,为贤能之人提供了机会,庸者下,保证了机体的清洁,同时也形成了压力机制。

2解决了分配机制,不让雷锋吃亏

华为

2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说:“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上。” 他还说:“我们不像一般领薪水的打工仔,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受”

以他自己为例,2009年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。隔年,华为的净利创下历史新高,他的分红就超过前一年的1倍。

企业发展最大的问题,获益者是谁?是股东,还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者,做出了贡献,应该获得回报,但是一个企业发展,员工也做出 了巨大贡献,尤其要长期发展,不断前进,必须所有做出贡献的人,都能获益,这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东,还是股东和员工共同富裕,这是一个 企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制,让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道,绝大部分企业回报的基本机制是以股东为 核心的,而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向,都会所向无敌。

3解决了决策机制,先听用户,再决策

问卷

告诉大家一个数据,根据华为产品总监透露,2013年华为用一个第三方平台问卷网做用户调查高达55次,平均每周都会有一个问卷来与消费者沟通。我 是华为花粉俱乐部论坛会员,发现问卷调研几乎成了固定板块。内部就以这样的方式倾听消费者心声,不管是“服务”、“产品”、“功能”,甚至连“字体”这样 的“小”事,都是先了解消费者要什么,再做决策。

笔者尝试联系问卷网员工,他们说华为的确用他们的产品“用的很频繁,调查很专业”,其他细节不便透露。

为什么要用问卷与消费者沟通?很简单:当企业做大了,决策是一个大问题,企业越大,决策层离市场、离一线越远,决策不了解市场,不了解用户,决策成为碰运气,甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力,能看准方向,做什么不做什么,是听用户的,而不是听领导的。

当先问再决策,用心倾听用户,成了公司内部约定俗成的事情,这本身就很了不起,像华为这样能把用问卷做调研形成周复一周的行动,并持之以恒的屈指可数,这就是为什么我们称赞华为是世界上最伟大的公司之一。

这三点说起来不难,真做起来难,实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家,一个思想家,一个看透了人生的人。也许他永远成不了首富,但是他对中国商业思维启发在我看来价值非常高,并为其他企业立了标杆。